{"id":2197,"date":"2016-11-30T17:27:45","date_gmt":"2016-11-30T16:27:45","guid":{"rendered":"http:\/\/content.profilmedecin.fr\/?p=2197"},"modified":"2017-06-02T14:38:32","modified_gmt":"2017-06-02T13:38:32","slug":"medecin-manager-il-ne-sagit-pas-de-transformer-le-medecin-en-gestionnaire","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/www.profilmedecin.fr\/contenu\/medecin-manager-il-ne-sagit-pas-de-transformer-le-medecin-en-gestionnaire\/","title":{"rendered":"M\u00e9decin manager : \u00ab Il ne s\u2019agit pas de transformer le m\u00e9decin en gestionnaire \u00bb"},"content":{"rendered":"

\"\" <\/span><\/p>\n

<\/i>Chef de p\u00f4le, chef de service, m\u00e9decin coordonnateur \u2026 : bon nombre de m\u00e9decins se retrouvent, de fait, en position de manager. Comment faire co\u00efncider l\u2019engagement des m\u00e9decins et le leadership m\u00e9dical avec des logiques manag\u00e9riales ? Pour accompagner ce mouvement, de plus en plus de formations voient le jour. Exemple \u00e0 l\u2019\u00c9cole des hautes \u00e9tudes en sant\u00e9 (EHESP) o\u00f9 Laetitia Laude, Professeure \u00e0 l\u2019Institut du management \u00e0 l\u2019EHESP et chercheuse en organisations de sant\u00e9 a mis en place, en 2015, un Dipl\u00f4me d\u2019\u00e9tablissement (DE) de m\u00e9decin manager.<\/span><\/i><\/p>\n

 <\/p>\n

Quelle est la gen\u00e8se du Dipl\u00f4me d\u2019\u00e9tablissement de m\u00e9decin manager ?<\/h3>\n

Laetitia Laude<\/strong> : L\u2019id\u00e9e est n\u00e9e apr\u00e8s avoir men\u00e9 un projet de recherche entre 2012 et 2014 sur l’\u00e9mergence des m\u00e9decins dans le pilotage manag\u00e9rial \u00e0 l’h\u00f4pital. Apr\u00e8s avoir men\u00e9 des enqu\u00eates de terrain aupr\u00e8s de m\u00e9decins et observ\u00e9 ce qui se faisait \u00e0 l\u2019\u00e9tranger, nous nous sommes vite rendu compte que pour de nombreux m\u00e9decins, notamment en France, le management renvoie \u00e0 des choses n\u00e9gatives. Il appara\u00eet comme une contrainte administrative, une fonction peu valoris\u00e9e ou encore une bureaucratisation des services cliniques. Les m\u00e9decins sont encore peu form\u00e9s aux fonctions manag\u00e9riales comme si le leadership clinique \u00e9tait une caution suffisante pour assumer l\u2019encadrement d\u2019une \u00e9quipe. Le management n\u2019est pas associ\u00e9 \u00e0 une comp\u00e9tence en tant que telle. Et pourtant, les besoins en la mati\u00e8re sont importants ! <\/span><\/p>\n

<\/h3>\n

D\u2019o\u00f9 vient ce besoin d\u2019apprendre pr\u00e9cis\u00e9ment \u00e0 manager ?<\/h3>\n

LL : <\/strong>Les \u00e9quipes sur le terrain rencontrent des difficult\u00e9s, comme partout ailleurs, dans l\u2019organisation du travail, la sant\u00e9 au travail, l\u2019harmonisation entre la vie professionnelle et personnelle etc. Nos recherches nous ont donc men\u00e9s \u00e0 nous interroger sur la mani\u00e8re de r\u00e9pondre aux besoins de management sur le terrain tout en prenant en consid\u00e9ration le rejet dont il est l\u2019objet. Nous sommes donc partis du postulat qu\u2019il fallait m\u00e9dicaliser le management au lieu de bureaucratiser la clinique. Notre postulat est clair : les m\u00e9decins ne sont pas des gestionnaires. Nous ne souhaitons pas en faire sp\u00e9cialistes des ressources humaines.<\/span><\/span><\/p>\n

<\/h3>\n

De plus en plus de formations en management de la sant\u00e9 sont cr\u00e9\u00e9es. Est-ce r\u00e9v\u00e9lateur d\u2019une \u00e9volution de la profession ?<\/h3>\n

LL : <\/strong>L\u2019\u00e9volution est plut\u00f4t \u00e0 observer au regard des attentes des nouvelles g\u00e9n\u00e9rations de m\u00e9decins. Ils sont \u00e0 la recherche d\u2019un \u00e9quilibre entre la vie professionnelle et personnelle. La qualit\u00e9 et l\u2019ambiance de travail deviennent une condition voire un facteur d\u2019attractivit\u00e9 pour les h\u00f4pitaux. Tout cela signe probablement la fin du mandarinat traditionnel, ce chef tout-puissant, humaniste bien s\u00fbr mais qui d\u00e9finit seul ce qu\u2019est l\u2019humanisme et la mani\u00e8re dont il se traduit dans le travail collectif. L\u2019environnement m\u00e9dical peut \u00eatre tr\u00e8s conflictuel sur le plan des valeurs et des repr\u00e9sentations du travail entre les g\u00e9n\u00e9rations. Sur les quatorze m\u00e9decins stagiaires de notre premi\u00e8re promotion qui sont tous en situation de management, cinq ont choisi de consacrer leur m\u00e9moire \u00a0au conflit. R\u00e9gler les conflits fait partie des responsabilit\u00e9s manag\u00e9riales.<\/span><\/span><\/p>\n

<\/h3>\n

O\u00f9 retrouve-t-on les m\u00e9decins managers ? Un profil-type se dessine-t-il d\u00e9j\u00e0 ?<\/h3>\n

LL : <\/strong>Cela concerne tous les m\u00e9decins en responsabilit\u00e9 d\u2019\u00e9quipe ou de projet. La personne peut \u00eatre m\u00e9decin coordonnateur, chef de service, pr\u00e9sident de commission m\u00e9dicale d\u2019\u00e9tablissement, directeur m\u00e9dical dans une clinique etc. Il n\u2019y a pas de profil-type. A mon sens, il faut surtout que ce soit une personne qui choisisse d\u2019\u00eatre manager et ne le subisse pas. En effet, beaucoup deviennent managers parce qu\u2019on le leur demande.<\/span><\/span><\/p>\n

<\/h3>\n

Qui ces formations attirent-elles ?<\/h3>\n

LL : <\/strong>Nos promotions accueillent des profils tr\u00e8s divers. Nous avons des repr\u00e9sentants de deux g\u00e9n\u00e9rations – les trente-quarante ans et les cinquante-soixante ans \u2013 qui sont souvent en conflit au sein des services. Nous sommes face \u00e0 l\u2019\u00e9mergence de jeunes quadrag\u00e9naires qui veulent faire quelque chose de cette fonction au regard de ce qu\u2019ils ont v\u00e9cu avec leur chef de service. Mais nous avons \u00e9galement des chefs de service qui essayent de comprendre les nouvelles g\u00e9n\u00e9rations.<\/span><\/span><\/p>\n

<\/h3>\n

En quoi ce type de formation peut-il avoir un impact sur les relations entre les professionnels de sant\u00e9 ?<\/h3>\n

LL : <\/strong>Ce DE m\u00e9decin manager a pour ambition de contribuer \u00e0 r\u00e9duire la fracture entre le monde administratif et m\u00e9dical. M\u00eame si certains consid\u00e8rent que cette fracture a \u00e9t\u00e9 r\u00e9duite par la mise en place des p\u00f4les d\u2019activit\u00e9, je suis plut\u00f4t circonspecte. Ils servent \u00e0 faire le lien entre le chef de p\u00f4le et la direction de l\u2019h\u00f4pital mais je ne suis pas s\u00fbre que \u00e7a ait chang\u00e9 la vie des \u00e9quipes au sein des services. Le m\u00e9decin en situation de management doit aussi \u00eatre le garant de la qualit\u00e9 des soins et ce, dans un dialogue d\u2019\u00e9gal \u00e0 \u00e9gal avec les directions d\u2019h\u00f4pital. Enfin, la litt\u00e9rature l\u2019atteste : quand il y a un bon climat de travail, la collaboration dont les patients ont besoin pour \u00eatre bien pris en charge est meilleure.<\/span><\/span><\/p>\n

 <\/p>\n

\u00ab M\u00e9decin manager \u00bb, une formation en cinq actes<\/b><\/h2>\n

Destin\u00e9e \u00e0 des m\u00e9decins qui sont d\u00e9j\u00e0 en situation de management, le Dipl\u00f4me d\u2019\u00e9tablissement (DE) m\u00e9decin manager de l\u2019\u00c9cole des hautes \u00e9tudes en sant\u00e9 public (EHESP) s\u2019articule autour de cinq modules :<\/span><\/p>\n