{"id":4395,"date":"2018-08-20T11:30:20","date_gmt":"2018-08-20T10:30:20","guid":{"rendered":"http:\/\/content.profilmedecin.fr\/?p=4395"},"modified":"2019-08-14T14:30:54","modified_gmt":"2019-08-14T13:30:54","slug":"enquete-sur-la-qualite-de-vie-au-travail-des-medecins-linterview","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/www.profilmedecin.fr\/contenu\/enquete-sur-la-qualite-de-vie-au-travail-des-medecins-linterview\/","title":{"rendered":"Enqu\u00eate sur la qualit\u00e9 de vie au travail des m\u00e9decins : l’interview !"},"content":{"rendered":"

L\u2019enqu\u00eate r\u00e9alis\u00e9e par Profil m\u00e9decin r\u00e9v\u00e8le qu\u2019un \u00e9tablissement en \u00e9tat de marche est un \u00e9tablissement o\u00f9 les \u00e9quipes sont, d\u2019une part, \u00e9panouies et satisfaites de leur qualit\u00e9 de vie au travail et, d\u2019autre part, que leur stabilit\u00e9 est un crit\u00e8re essentiel. Comment mettre en place ces exigences ?
\nLe Docteur Michel Claudon, Pr\u00e9sident de la conf\u00e9rence des pr\u00e9sidents de CME, et Sophie Beaup\u00e8re, Directrice g\u00e9n\u00e9rale adjointe du Centre L\u00e9on B\u00e9rard \u00e0 Lyon, livrent leurs \u00e9clairages.<\/em><\/p>\n

Dans quelles mesures la composition et la fid\u00e9lisation des \u00e9quipes sont-elles essentielles au bon fonctionnement d\u2019un \u00e9tablissement et comment y parvenir ?<\/strong><\/h2>\n

Michel Claudon<\/span><\/strong>: L\u2019exercice de la m\u00e9decine et des soins ne peut se faire sans travail en \u00e9quipe. Il est donc essentiel de red\u00e9couvrir la notion d\u2019\u00e9quipe, en g\u00e9n\u00e9ral \u00e0 la taille d\u2019un service, et dans laquelle il faut compter les personnels m\u00e9dicaux et soignants. On constate aujourd\u2019hui une perte du dialogue en raison de divers facteurs parmi lesquels la pression exerc\u00e9e sur le soin, du passage aux 35 heures, l\u2019\u00e9volution des m\u00e9tiers etc. Les effectifs n\u2019ont plus beaucoup de temps pour partager, \u00e9changer. Or, prendre le temps de discuter est essentiel. La notion d\u2019\u00e9quipe doit \u00eatre r\u00e9habilit\u00e9e car, pour que les gens soient fid\u00e8les \u00e0 une structure ou un service, il faut qu\u2019ils s\u2019y sentent bien, qu\u2019ils y aient leur place, avec un projet clair, des t\u00e2ches partag\u00e9es \u00e9quitablement et un management \u00e0 l\u2019\u00e9coute. Les m\u00e9decins qui ont une app\u00e9tence particuli\u00e8re pour cela doivent donc apprendre \u00e0 \u00eatre des bons managers et \u00e0 prendre de la distance par rapport \u00e0 l\u2019\u00e9quipe. Or, on constate aujourd\u2019hui que leurs \u00e9tudes ne les y pr\u00e9disposent pas.<\/p>\n

Sophie Beaup\u00e8re<\/strong><\/span>:<\/p>\n

\"\"\u00a0 \u00a0 C\u2019est la diversit\u00e9 des profils et des \u00e2ges qui fait la richesse d\u2019une \u00e9quipe.\u00a0 \u00a0\"\"<\/p>\n

Il faut ensuite arriver \u00e0 ce que cela s\u2019inscrive dans la dur\u00e9e car il faut du temps pour b\u00e2tir les relations humaines. Pour r\u00e9pondre aux aspirations des jeunes, qui ne sont pas monolithiques mais au contraire tr\u00e8s diversifi\u00e9es, une structure doit \u00eatre une sorte de couteau suisse ! Il faut leur proposer des choses diversifi\u00e9es : am\u00e9nagement du temps pour certains, activit\u00e9 de recherche pour d\u2019autres, des activit\u00e9s transversales pour d\u2019autres encore. Un \u00e9tablissement ne peut \u00e9videmment pas faire du sur-mesure pour chacun mais il faut analyser les grands types de besoins afin de proposer des solutions tr\u00e8s concr\u00e8tes qui y r\u00e9pondent. Les chefs d\u2019\u00e9tablissement doivent se d\u00e9gager une marge de man\u0153uvre malgr\u00e9 le contexte \u00e9conomique contraint pour proposer des solutions innovantes en ressources humaines. La mise en place des GHT va aider dans le recrutement, notamment les \u00e9tablissements en difficult\u00e9 pour fid\u00e9liser des m\u00e9decins sur certains territoires. En \u00e9tant \u00e0 l\u2019\u00e9coute et dans le dialogue, on peut comprendre des aspirations qui ne sont pas toujours financi\u00e8res ou en temps de travail.<\/p>\n

Qui peut porter ce projet manag\u00e9rial ? Comment ?<\/strong><\/h2>\n

Michel Claudon<\/span><\/strong> : \u00c0 l\u2019\u00e9vidence, le management d\u2019aujourd\u2019hui est participatif, trans-g\u00e9n\u00e9rationnel et s\u2019incarne dans un projet commun. En CHU, ce n\u2019est pas forc\u00e9ment \u00e0 un PU-PH d\u2019\u00eatre chef de service ou de p\u00f4le : n\u2019importe quel praticien peut s\u2019en charger tant qu\u2019il accepte les 3 missions de base d\u2019un CHU que sont le soin, l\u2019enseignement et la recherche. De mani\u00e8re g\u00e9n\u00e9ral, il faut une r\u00e9partition des t\u00e2ches, y compris universitaires, entre jeunes m\u00e9decins, praticiens hospitaliers et PU-PH. Il faut savoir accueillir les jeunes confr\u00e8res : c\u2019est \u00e0 cette condition qu\u2019une \u00e9quipe m\u00e9dicale se met en place. De m\u00eame, il est essentiel de remettre de la transversalit\u00e9 et de la coordination entre les diff\u00e9rents corps de m\u00e9tier (m\u00e9dical, soignants). Les jeunes ont besoin de ce projet et de cet \u00e9quilibre.<\/p>\n

Sophie Beaup\u00e8re<\/span><\/strong> : Il doit \u00eatre port\u00e9 collectivement. Il faut \u00e0 la fois une exemplarit\u00e9 de la direction et une bonne entente entre ses acteurs. Un pilotage d\u2019\u00e9tablissement clair avec un projet m\u00e9dical et scientifique ambitieux est un premier socle solide. Il doit ensuite \u00eatre d\u00e9clin\u00e9 par des managers de proximit\u00e9 comme les chefs de service ou p\u00f4le. Des formations ont d\u2019ailleurs \u00e9t\u00e9 propos\u00e9es en ce sens ces derni\u00e8res ann\u00e9es pour compl\u00e9ter la formation initiale qui ne pr\u00e9pare pas \u00e0 cela.<\/p>\n

A contrario, quel(s) danger(s) peut repr\u00e9senter un d\u00e9ficit d\u2019effectifs sur l\u2019organisation de l\u2019\u00e9tablissement et donc la qualit\u00e9 de vie au travail ?<\/strong><\/h2>\n

Michel Claudon<\/span><\/strong> : La baisse des effectifs en dessous d\u2019un certain seuil conduit \u00e0 une redistribution des t\u00e2ches et des contraintes sur un nombre de praticiens plus restreint. Par cons\u00e9quent, cela entra\u00eene in\u00e9vitablement une d\u00e9gradation des conditions de travail, une augmentation des gardes et des astreintes, une hausse du travail journalier avec, souvent, une faible reconnaissance de l\u2019administration et des directions qui parent malheureusement au plus press\u00e9. En dessous d\u2019un certain nombre de praticiens, il est impossible de faire fonctionner une structure\u2026 S\u2019installe ensuite un cercle vicieux et n\u00e9gatif avec des \u00e9quipes qui se d\u00e9sagr\u00e8gent. Il est malheureusement beaucoup plus long de construire une \u00e9quipe solide qu\u2019elle ne se dissolve. Or il suffit parfois de \u00ab pas grand-chose \u00bb comme un d\u00e9part \u00e0 la retraite ou un cong\u00e9 maternit\u00e9 pour \u00e9branler l\u2019\u00e9difice.<\/p>\n

Sophie Beaup\u00e8re<\/span><\/strong> : Les services o\u00f9 il y a beaucoup de postes vacants doivent \u00eatre consid\u00e9r\u00e9s comme prioritaires. Il faut donc trouver des solutions pour que l\u2019activit\u00e9 d\u2019un service soit adapt\u00e9e \u00e0 son effectif pr\u00e9sent. Ainsi, \u00e0 court terme, il est possible d\u2019adresser une partie de l\u2019activit\u00e9 d\u2019un service \u00e0 un autre ou \u00e0 un \u00e9tablissement confr\u00e8re par exemple. Bien s\u00fbr, il faut ensuite prendre le temps d\u2019envisager des solutions \u00e0 moyen et long terme : un projet m\u00e9dical solide et attractif permet de recruter et de fid\u00e9liser.<\/p>\n

Un enseignement de l\u2019enqu\u00eate montre que les crit\u00e8res les plus importants dans l’\u00e9panouissement des m\u00e9decins sont l\u2019\u00e9quilibre vie priv\u00e9\/professionnelle, l’\u00e9quipe m\u00e9dicale et l\u2019organisation interne. Que cela nous r\u00e9v\u00e8le-t-il ? Est-ce un ph\u00e9nom\u00e8ne nouveau (ou grandissant) ?<\/strong><\/h2>\n

Michel Claudon<\/span><\/strong> : La qualit\u00e9 de vie devrait \u00eatre le premier crit\u00e8re et une base forte de l\u2019organisation d\u2019un \u00e9tablissement. Lorsque c\u2019est le cas, l\u2019ambiance g\u00e9n\u00e9rale s\u2019am\u00e9liore de facto. En outre, c\u2019est un fait, il y a une \u00e9volution g\u00e9n\u00e9rationnelle sur ce point. Les anciennes g\u00e9n\u00e9rations ne comptaient pas leurs heures. Aujourd\u2019hui, c\u2019est diff\u00e9rent : les jeunes praticiens veulent pouvoir passer du temps avec leur famille, \u00e9lever leurs enfants et donc avoir des horaires qui cadrent avec cela. Ce sont des choses simples mais qui ont beaucoup de sens et qui doivent \u00eatre entendues. Mais ce n\u2019est pas \u00e9vident \u00e0 mettre en place dans les \u00e9tablissements aujourd\u2019hui, en raison des objectifs m\u00e9dico-\u00e9conomiques d\u2019activit\u00e9 et de performance qui leur sont demand\u00e9s et qui ne permettent plus aux praticiens d\u2019\u00eatre proches et \u00e0 l\u2019\u00e9coute de leurs patients. Cela g\u00e9n\u00e8re de la frustration du c\u00f4t\u00e9 des \u00e9quipes et de l\u2019insatisfaction du c\u00f4t\u00e9 des patients. Il faut donc r\u00e9tablir cela ou, mieux encore, l\u2019anticiper et l\u2019inscrire dans la dur\u00e9e.<\/p>\n

Sophie Beaup\u00e8re<\/span><\/strong> : \u00c0 l\u2019image de l\u2019\u00e9volution globale de la soci\u00e9t\u00e9, c\u2019est en effet un ph\u00e9nom\u00e8ne qui se v\u00e9rifie depuis quelques ann\u00e9es et ce, tant du c\u00f4t\u00e9 des hommes que des femmes. Je pense que c\u2019est d\u2019ailleurs essentiel pour les soignants :<\/p>\n

\"\"\u00a0 \u00a0 on ne peut pas prendre soin des autres si l\u2019on ne prend pas soin de soi.\u00a0 \u00a0\u00a0\"\"<\/p>\n

Il me semble plut\u00f4t logique et sain que ces crit\u00e8res soient mis en priorit\u00e9. Les \u00e9tablissements doivent apporter des solutions \u00e0 leurs effectifs pour leur permettre de conjuguer ces diff\u00e9rents crit\u00e8res : cr\u00e8ches hospitali\u00e8res, charte de la parentalit\u00e9, charte sur l\u2019\u00e9quilibre entre vie professionnelle et vie priv\u00e9e (pas de r\u00e9union le soir…) etc. C\u2019est une vraie r\u00e9volution culturelle et cela fait du bien aux m\u00e9decins comme aux soignants, aux personnels administratifs ou \u00e0 la direction !<\/p>\n

Enfin, l\u2019enqu\u00eate r\u00e9v\u00e8le \u00e9galement que 68 % des m\u00e9decins pensent \u00e0 changer de poste ou de structure d\u2019ici 5 ans. L\u00e0 encore, que cela nous r\u00e9v\u00e8le-t-il ?<\/strong><\/h2>\n

Michel Claudon<\/span> : L\u00e0 encore, c\u2019est une \u00e9volution g\u00e9n\u00e9rationnelle. Auparavant, on int\u00e9grait une \u00e9quipe, on s\u2019installait professionnellement, familialement et socialement de mani\u00e8re durable. Aujourd\u2019hui, dans la mesure o\u00f9 le projet d\u2019\u00e9quipe est moins mis en avant, les jeunes m\u00e9decins se sentent plus mobiles, que cela soit d\u2019un \u00e9tablissement \u00e0 un autre ou g\u00e9ographiquement. Le r\u00f4le du conjoint est \u00e9galement tr\u00e8s important : on assiste \u00e0 des r\u00e9flexions de couple avec des choix de vie qui en d\u00e9coulent, ce qui n\u2019\u00e9tait pas forc\u00e9ment le cas auparavant. Beaucoup de jeunes m\u00e9decins partent \u00e9galement \u00e0 l\u2019\u00e9tranger apr\u00e8s leurs \u00e9tudes, ce qui est, l\u00e0 encore, un ph\u00e9nom\u00e8ne nouveau en France. Il est donc essentiel d\u2019avoir un march\u00e9 du travail plus ouvert, avec des fiches de poste et des projets d\u2019\u00e9quipe solides. D\u2019autant que les GHT et la t\u00e9l\u00e9m\u00e9decine, pour ne citer que deux exemples, font \u00e9voluer les modalit\u00e9s d\u2019exercice. Il faut donc s\u2019adapter, tout en maintenant une stabilit\u00e9 dans les \u00e9quipes.<\/p>\n

Sophie Beaup\u00e8re <\/span><\/strong>: L\u00e0 encore, ce r\u00e9sultat n\u2019est pas surprenant et se v\u00e9rifie sur le terrain. C\u2019est une tendance que l\u2019on peut observer chez les jeunes m\u00e9decins qui ne s\u2019imaginent pas faire en effet l\u2019ensemble de leur carri\u00e8re au sein d\u2019un seul \u00e9tablissement, ils sont mobiles et n\u2019h\u00e9sitent pas \u00e0 changer de structures. Mais, pour un recruteur, cette mobilit\u00e9 est \u00e0 la fois une difficult\u00e9 et un avantage : une difficult\u00e9 car il faut s\u2019adapter \u00e0 ces d\u00e9parts, un avantage car il est enrichissant d\u2019accueillir des personnes qui ont un parcours professionnel diff\u00e9rent, des exp\u00e9riences et qui apportent avec eux des id\u00e9es nouvelles. D\u2019autant que les r\u00e9ponses montrent une envie de bouger \u00e0 5 ans : c\u2019est d\u00e9j\u00e0 un bon laps de temps. Cela devient probl\u00e9matique si l\u2019\u00e9ch\u00e9ance est plus r\u00e9duite.<\/p>\n

\"\"<\/a><\/p>\n

 <\/p>\n

Retour sur les r\u00e9sultats de l’enqu\u00eate 2018 : https:\/\/www.profilmedecin.fr\/enquete-2018<\/a><\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"L\u2019enqu\u00eate r\u00e9alis\u00e9e par Profil m\u00e9decin r\u00e9v\u00e8le qu\u2019un \u00e9tablissement en \u00e9tat de marche est un \u00e9tablissement o\u00f9 les \u00e9quipes sont, d\u2019une part, \u00e9panouies et satisfaites de leur qualit\u00e9 de vie au travail et, d\u2019autre part, que leur stabilit\u00e9 est un crit\u00e8re essentiel. Comment mettre en place ces exigences ? 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